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Was es bedeutet, innovativ zu sein

von Dr. Claas de Groot | 06.12.2019

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Innovativ kann man sein, aber schwer werden. Wer sich auf dem deutschen Versicherungsmarkt als innovativ bezeichnet, ist oft nur in einem Bereich neu und originell. Für nachhaltigen Erfolg bedarf es aber Innovationen in verschiedenen Dimensionen. Der Kundennutzen muss dabei immer im Mittelpunkt stehen. Bisherige Angebote auf dem Markt würden einem wirklich kritischen Blick unter diesen Aspekten wohl nur schwer standhalten.

In meiner letzten Kolumne habe ich argumentiert, dass die etablierten Versicherungsunternehmen, wenn sie ernsthaft in Innovation und Digitalisierung investieren, Ergebnisse zustande bringen können, die sich vor dem Vergleich mit Startups nicht zu verstecken brauchen. Was ist eigentlich genau das Innovative an ihrer Idee? Betrachten wir die Innovations-Landschaft. Wir finden dort zahlreiche Betätigungsfelder: Man kann im eigentlichen Geschäftsmodell innovativ sein (Beispiele hierfür sind Kurzzeit-Versicherungen oder Peer-to-Peer-Ansätze), man kann – wie hinreichend bekannt – an der Kundenschnittstelle Neues wagen, man kann neue Produktmerkmale in den Markt bringen, man kann am Bezahlmodell schrauben, man kann die Wertschöpfungskette neu erfinden usw. Die Schlussfolgerungen lauten: 

Es gibt unterschiedliche Innovationsdimensionen, und Innnovationen in der einen Dimension sind von denen in anderen Dimensionen (und deren Innovationsgrad) ziemlich unabhängig. Wie schneidet nun ein typisches Angebot im deutschen Versicherungsmarkt ab, das sich innovativ nennt? Nehmen wir Friday – hier liegt der Innovationsschwerpunkt auf der Gestaltung der Kundenschnittstelle; nehmen wir Lemonade – hier gibt es zwei primäre Dimensionen: die Produktgestaltung und das Geschäftsmodell. Wir könnten weitere Player anschauen, die Schlussfolgerung bliebe doch immer die gleiche: Die innovativen Player bespielen in der Realität meist nur eine und nur in Ausnahmefällen mehrere Innovationsdimensionen. Doch nur Unternehmen, die es schaffen, gleichzeitig mehrere Dimensionen zu bedienen, haben die Chance, nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufzubauen.

Innovativ heißt:
neu, originell, noch- nie-dagewesen

Nun gibt es natürlich eine tiefere Ursache für die notorische Schwäche der Branche, mehrere Innovationsdimensionen gleichzeitig voran zu treiben und endlich einmal weg zu kommen vom traditionellen Spannungsfeld zwischen vertrieblichen Wahrheiten und versicherungstechnischen Naturgesetzen, die bekanntlich jeder Innovation im Wege stehen. Der Grund liegt darin, dass Innovation eine schwierige organisatorische Fähigkeit ist, die nur wenige Unternehmen besitzen und die sich nur schwer aufbauen lässt, wenn man sie nicht besitzt.

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Versetzen wir uns zur Erläuterung dieses Gedankens fiktiv in die Unternehmenswelt eines wirklich innovativen Unternehmens: Apple. Und erinnern wir uns, dass nach dem iPhone der Apple-Store kam. Denken Sie einmal darüber nach – was hat das iPhone mit dem Apple-Store zu tun? – Nichts. Dennoch hat Apple den Store gebracht, weil Apple den Kundennutzen des iPhones steigern wollte und dabei die verfügbaren Innovationsdimensionen voll ausgereizt hat. Dabei hat Apple das Kunststück fertig gebracht, die aus der Innovation resultierende Marge zu einem Großteil auf seine Mühlen zu lenken.

Denn was nützt  Innovationsfähigkeit, wenn die Marge aus der Innovation an Dritte geht? Die Versicherungsbranche ist sich nicht einmal in zwei Punkten ganz sicher: wer sind die Kunden (die Makler bzw. Vermittler oder die Versicherungsnehmer?), und was ist das Produkt (der Versicherungsschein oder die Schadenregulierung?)? Hier bestehen Innovationsfelder, die allzu oft allzu produktnah beackert werden.

Den Kunden in den Mittelpunkt stellen

Denken Sie an die Smart Home-Ideen vieler Versicherer – die sind immer direkt an den Versicherungsgedanken gekoppelt, und wer verdient denn daran? Wäre Apple ein Unternehmen der Versicherungsbranche, hätte es den Apple Store nie gegeben. Jedenfalls nicht von Apple selbst. Vielmehr wäre vermutlich eine Vielzahl von telefonähnlichen Geräten entstanden (und natürlich ein Drucker im Taschenformat, mit dem man den Bildschirminhalt hätte ausdrucken können).

In unserer Welt von technologiegetriebenen disruptiven Veränderungen kann nur derjenige vorn bleiben, dem es gelingt, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen und über die Beherrschung einer Vielzahl von Dimensionen immer wieder dessen Nutzen innovativ zu bedienen. Die hierzu erforderliche Innovationsfähigkeit können Sie mit einer inspirierenden Vision, organisatorischen Maßnahmen und Fokus auf die Mitarbeiter aufbauen.

Dr. Class de Groot

Managing Partner

Friedemann Derndinger

Managing Partner

Wir sind .LAP

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Die ambidextrische Organisation ist die Organisationsform der Zukunft – diese These begründen wir in dem Buch. Dabei verstehen wir unter einer ambidextrischen Organisation eine, die in der Lage ist, die Weiterentwicklung des bestehenden Geschäfts in kleinen Schritten wie auch innovative und ganz neuartige Geschäftsmodelle gleich gut zu beherrschen. Denn Ambidextrie bezeichnet die Fähigkeit, mit der rechten und der linken Hand gleich gut zu sein. Bei dieser Herausforderung müssen Unternehmen mit einer Überlagerung von hergebrachten Organisationsformen leben, die klassische Silo-Organisation hat ausgedient. Wir diskutieren in dem Buch die Auswirkungen dieser Entwicklung auf Schlüsselfunktionen wie Strategie und Personalentwicklung. Am Ende aber sind es die Menschen, die eine Organisation ausmachen, und so beschreiben wir in dem Buch Überlebens- und Erfolgsstrategien in der neuen Unternehmensrealität für Mitarbeiter, Führungskräfte und Top-Manager. Wenn Sie vor der Herausforderung Innovation stehen, aber noch nicht wissen, wie Sie diese erfolgreich anpacken sollen, ist das Buch das Richtige für Sie.

Das Thema finde ich interessant, hier meine Gedanken dazu:

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