Leader's Advisory Point

Ambidexttrie | Versicherungen

Die ambidextrische Herausforderung für die Versicherungswirtschaft

von Dr. Claas de Groot | 24.01.2020

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Ambidextrie bezeichnet die Fähigkeit, die rechte und die linke Hand gleich gut benutzen zu können. Dieser Herausforderung sehen sich auch Versicherer gegenüber. Sie müssen heute die schrittweise Weiterentwicklung ihres bestehenden Geschäfts ebenso gut beherrschen wie das Management innovativer Geschäftsmodelle. Dazu müssen Versicherer die klassische Silo-Organisation überwinden und mit einer Überlagerung heterogener Organisationsformen nicht nur zurechtkommen, sondern auch Resultate liefern. Das klingt einfacher, als es ist.

Gerade ist für die Kfz-Versicherer die Wechselsaison wieder geschafft. Wie die Skivermieter im Zillertal sind die Unternehmen für die Saison jeweils gut gerüstet – die Vertriebe haben Hochkonjunktur, Tarifmerkmale werden angepasst, Online-Rechner auf Hochglanz gebracht, und der Betrieb hat Schonzeit von anderen Themen. Was wird vom Jahresendgeschäft erwartet? Auf keinen Fall darf man hinter das Vorjahr zurückfallen, ein Wachstum über dem Marktdurchschnitt wäre schon ein Erfolg, sagen wir fünf Prozent in Fahrzeugen. Dieses Beispiel zeigt: die Versicherungswirtschaft ist geübt und gut darin, ihren Zuwachs des bestehenden Geschäfts durch leichte Anpassungen gegenüber dem Vorjahr zu managen. Wie sieht es dagegen mit echten Wachstumsthemen aus – also Themen, die Innovationen, Wagnis und neue Wege erfordern? Also Cyber vielleicht? Viele halten Cyber für die Wachstumschance der Versicherungswirtschaft
schlechthin, eine Chance, die sich nur einmal im Berufsleben so bietet: Der
Markt als Ganzes soll in den nächsten Jahren jeweils um 15 bis 20 Prozent
wachsen. 

Fast alle kleinen und mittelständische Firmen sowieso Großunternehmen
sind sensibilisiert und nahezu täglich liest man von Hackerangriffen
und Datenklau (der Versicherungsmonitor berichtet regelmäßig darüber). Wie
würden Sie Cyber angehen, wie schneiden Sie sich ein schönes Stück vom
Cyberkuchen ab? Wenn Sie die Cyberrisiken analysieren, werden Sie vermutlich zu dem Schluss kommen, dass es sich bei Cyber lohnt, ein innovatives Geschäftsmodell zu erproben. Denn die von der Digitalisierungskrake getriebenen Risiken verändern und erweitern sich schneller, als Sie Risikofragen über Jahresbögen an Ihre Versicherungsnehmer nachschieben können. Aber sind Sie für dieses innovative Geschäftsmodell auch organisatorisch aufgestellt? Für in der klassischen Silo-Organisation gefangene Unternehmen ist ein Scheitern wahrscheinlich, denn Silos sind ungeeignet für digitale Anforderungen, wenn nicht übergreifende Initiativen ohnehin kanonisch und daher klanglos in ihnen versanden. Also besteht die Notwendigkeit, alternative Organisationsmodelle zu implementieren – Digilabs, agile Projekte, Scrum, Design Thinking, es mangelt nicht an Schlagworten.

Von der Vielfalt zum Wildwuchs
– oft nur ein kleiner Schritt

Und in Versicherungsunternehmen gibt es innerhalb der jeweiligen HКuser mittlerweile eine Vielfalt an Organsiationsmodellen, die nebeneinander bestehen, sich überlagern (dabei arbeiten immer dieselben Mitarbeiter in diesen Projekten!) und die aus jeweils ganz unterschiedlichen Motiven ins Leben gerufen wurden (hier ein U-Boot-Projekt, dort ein Hobby eines Vorstands, da drüben ein Golfplatz-Kumpel als Venture Capital-Angel eines Start-ups…). Von der Vielfalt zum Wildwuchs ist es dabei oft nur ein kleiner Schritt. Was ist das Problem dieser Vielfalt? Aus unserer Sicht erfordert das richtige Management der neuen und heterogenen Organisationsmodelle einen anderen Ansatz als die Silo-Welt, ja in vielen Bereichen ist sogar ein Paradigmenwechsel erforderlich.

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Nehmen wir als Beispiel die Tantieme, also die an das Geschäftsjahr geknüpfte Incentivierung der Mitarbeiter und Führungskräfte einer vertikalen Linienorganisation. Neue Themen kommen neuerdings gerne unterjährig auf, und mittlerweile wird ebenso gerne ein Proof of Concept in agilen Organisationsmodellen im Zwei-Wochen-Rhythmus bearbeitet. Nun erhält eine Führungskraft zu Ostern die Aufgabe, einen bestimmten Aspekt von Cyber zu bearbeiten (Leider war zum Jahresbeginn noch nicht absehbar, dass dieses Thema relevant sein könnte…). Also stürzen sich alle Betroffenen auf dieses Sonderprojekt, das dann zum Beispiel von Ostern bis Oktober läuft, und setzen dafür einen Großteil ihrer Kapazität ein. Dieses Engagement kann im Rahmen des bestehenden Incentive-Systems typischerweise leider nicht abgebildet werden, weil es später als die Jahresziele definiert und vor Jahresende schon wieder beendet wurde – schade!

Die ambidextrische Organisation ist die Organisationsform der Zukunft

Das konventionelle Incentive-System wird dieser Realität nach unserer Beobachtung in aller Regel nicht gerecht. Und schon gar nicht kann dieses System mit dem vorprogrammierten Scheitern innovativer Projekte umgehen, da Misserfolge – und seien sie für alle Beteiligten und die Organisation noch so lehrreich – nun einmal nicht belohnt werden. Eins wird aus diesem Beispiel hoffentlich deutlich: Innovative Projekte mit ihren Risiken und ihrer Dynamik müssen von allen Beteiligten anders gehandhabt werden als die inkrementelle Weiterentwicklung des bestehenden Geschäfts. Und ein Versicherungsunternehmen muss zunehmend in beiden Welten zuhause sein und Resultate liefern.

Für diese Herausforderung bietet sich der Begriff der Ambidextrie an. Den Begriff Ambidextrie haben nicht wir erfunden. Es gibt ihn schon lКnger, allerdings ist er bislang nur von Wenigen in den Management-Kontext gestellt worden. Mit Ambidextrie bezeichnet man herkömmlich die Fähigkeit, mit der rechten und der linken Hand gleich gut zu sein. Diese bildhafte Bedeutung hat uns dazu angeregt, unter diesem Begriff die in diesem Beitrag beschriebene zentrale Anforderung zu verstehen, die wir schon seit geraumer Zeit nicht nur in der Versicherungswirtschaft ganz praktisch erleben. Unternehmen müssen heute die schrittweise Weiterentwicklung des bestehenden Geschäfts ebenso gut beherrschen wie das Management innovativer Geschäftsmodelle. In meinen nächsten Kolumnen werde ich den Paradigmenwechsel beschreiben, den diese Anforderung für zentrale Aspekte wie Vision, Strategie und Personalwesen mit sich bringt.

Dr. Class de Groot

Managing Partner

Friedemann Derndinger

Managing Partner

Wir sind LAP

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Erfolgsstrategien in der neuen Unternehmensrealität

Die ambidextrische Organisation

Die ambidextrische Organisation ist die Organisationsform der Zukunft – diese These begründen wir in dem Buch. Dabei verstehen wir unter einer ambidextrischen Organisation eine, die in der Lage ist, die Weiterentwicklung des bestehenden Geschäfts in kleinen Schritten wie auch innovative und ganz neuartige Geschäftsmodelle gleich gut zu beherrschen. Denn Ambidextrie bezeichnet die Fähigkeit, mit der rechten und der linken Hand gleich gut zu sein. Bei dieser Herausforderung müssen Unternehmen mit einer Überlagerung von hergebrachten Organisationsformen leben, die klassische Silo-Organisation hat ausgedient. Wir diskutieren in dem Buch die Auswirkungen dieser Entwicklung auf Schlüsselfunktionen wie Strategie und Personalentwicklung. Am Ende aber sind es die Menschen, die eine Organisation ausmachen, und so beschreiben wir in dem Buch Überlebens- und Erfolgsstrategien in der neuen Unternehmensrealität für Mitarbeiter, Führungskräfte und Top-Manager. Wenn Sie vor der Herausforderung Innovation stehen, aber noch nicht wissen, wie Sie diese erfolgreich anpacken sollen, ist das Buch das Richtige für Sie.

Das Thema finde ich interessant, hier meine Gedanken dazu:

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